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Día 1 en la Conferencia Agile Spain 2017 en Sevilla

Keynote de Ramón Cabezas.  @RamonCabezas
Human & Digital Transformation
Ahdalid.com Kaps.es

Estuvo hablando de la transformación digital y la importancia de tener al cliente en el centro.  Enseñó un par de sus productos que se diseñaron teniendo eso en cuenta. como un pulsador para que te llame alguien para gestionar un accidente y el usuario no tenga que buscar los papeles del seguro o a quién llamar.

 

Jerónimo Palacios.  @giropa832
Scrum Studio

Habló de Scrum Studio, un framework diseñado por Scrum.org. Es una célula de trabajo totalmente independiente de la empresa y con los elementos imprescindibles para que pueda trabajar de forma autonoma y ágil. Va tomando proyectos poco a poco de la empresa madre y haciéndolos de forma ágil. Tiene la autoridad para  tomar y echar gente de sus equipos. La idea es que vaya fagocitando poco a poco al resto.

Tanto es su potencia que puede ocurrir el caso que le ocurrió en la que el CEO de la empresa acabó terminando la célula ágil.

Frase: Culture eats Agile. Al final, las personas de poder que no quieren perder su autoridad acaban por destruir los intentos de implantación de cualquier sistema ágil a escala.

El CIO  se transforma para dar Leadership services, lo que necesita esa celular para funcionar como una empresa autónoma: RRHH, contable, …

Hay que cambiar la visión de proyectos (algo que cuesta dinero) a producto (algo que genera valor y dinero por ende a la empresa)

La gestión se hace mediante Evidence based management (Scrum.org).  Basado en el triángulo MEASURE, IMPROVE, DIAGNOSE.

Existe un Scrum Development Kit que miraré  bien 😉

 

Toño de la torre. @adelatorrefoss
Discusiones y decisiones: herramientas para la efectividad

Primero hizo un disclaimer que todo venía del libro de Gamestorming y retrospectivas. Habló de conceptos básicos del gamestorming como los juegos de apertura para generar ideas, de exploración para categorizarlos y formar ideas procesadas y juegos de cierre para acabar con una decisión. También estuvo explicando varias dinámicas de gamestorming para trabajo colaborativo .

 

Israel Alcazar.  @ialcazar
Equipos de alto rendimiento

Matriz de autoridad de Richard Hackman. Parecido a la matriz de delegación de Jurgen Appelo pero más alto nivel.

Auto-organización. El equipo decide la forma de trabajo
Auto-diseño. El equipo decide qué necesita miembros o ya no.
Auto-gobierno. El más alto nivel, como si fuera una cooperativa de socios

Alto-rendimiento es una suma de resultados satisfacción y motivación. Es importante tener objetivos claros, entorno seguro y  responsabilidad compartidas.

Habó de las 5 disfunciones del equipo, del libro de Patrick Lencini

Jerarquía es como comunicación padre-hijo como trata el Analisis transaccional. Tratando al trabajador como un padre que trata al hijo hace que el hijo se comporte como rebelde o apagado.  El equipo necesita autonomía y responsabilidad.  Lo cual se trabaja con una combinación de confianza, delegación y feedback. Un entorno de confianza es el que se debe conseguir como mínimo en las retrospectivas. Comentó que se encuentra con que en las primeras retrospectivas los miembros sólo “sueltan mierda” porque tienen muchos problemas acumulados que necesitan decir y las retrospectivas es la primera oportunidad.

Las herramienta de evaluacion de equipo deben ser usados por los propios equipos. Conflicos/Cohesion/Eficacia

La evolución se hace mediante una serie de pasos en espiral con varias iteraciones. No necesariamente en el mismo orden

  1.  Proposito
  2. Conexión (empatía).  Aportación como persona
  3. Acuerdos (Roles, Reuniones, Formas de trabajo)
  4. Seguridad a trabajar en las retrospectivas
  5. Autoconocimiento (capacidades)  funcional, llegar a identificar los Roles de Belbin (explorador, investigador, coordinador..)
  6. Consciencia
  7. Autonomía
  8. Responsabilidad

Jose Ramón Díaz. @joserra_diaz
Taller de Liderazgo para la transformación. 

Empezamos haciendo una definición de liderazgo entre todos. Salieron conceptos como capacidad/habilidad, conocimiento referente, personas, sigues, empatizas, objetivo/visión, moviliza gente, forma consciente/inconsciente

Cuando una persona tiene autoridad se la da poder, principalmente para que aporte una dirección, de orden y protección. En sociedades democráticas está asignación ocurre de abajo a arriba y en empresas normalmente de arriba a abajo.

Cuando es autoridad formal se asigna a una persona por parte de la dirección. Cuando es autoridad informal ocurre a través de la confianza.  Cuando son distintas las personas que tienen ambas ocurren los conflictos.

Después idenficamos las características de un buen seguidor. Identificamos características como  empatía, ser crítico, autonomía, fidelidad .., Después se nos pidió identificar cuales de esas características no corresponde con las de un buen lider, descubriendo por nosotros mismos que no las había. Son las mismas características.

¿Para qué necesitamos un lider?

Hay ciertos problemas que requieren conocimiento técnico como puede ser lo que ocurre cuando un médico de urgencias pide y ejecuta todo lo necesario ante un paciente que llega con una parada cardíaca. También hay problemas de tipo adaptativo que tienen que ver con el trato a personas y gestión de conflictos y que requieren un líder con valores.

Definición Liderazgo: Process of mobilizing groups to engage its challenges developing its skills for their progress and well-being.

Las conversaciones normalmente tienen un umbral de conflicto (con su nivel máximo y mínimo) que representa la zona de aprendizaje. Es importante para el líder hacer que los conflictos se mantengan en esta zona, sin que esté por debajo y no permita aprender o por encima y el conflicto tenga consecuencias negativas.

Un reto conlleva a tomar acciones lo que lleva a estar en la zona de conflicto.  ¿Cómo se sabe que está en la zona correcta?  El líder va girando entre  Observar, Interpretar y Actuar. Debe proteger el liderazgo que surge en estas conversaciones para no parar el proceso en si mismo y el propio liderazgo expontaneo.

Terminamos definiendo acciones para un reto elegido entre todos e identificando si las acciones requirieren de un líder más técnico , si requiere autoridad por parte de la compañía o un líder con valores.

 

Marta San Martín. @MartaSanMartin
Introducción al coaching. Cómo tener conversaciones diferentes

Marta nos enseño la técnica del Mirroring en la que se escucha a la persona que tiene un problema sin darle soluciones ya que normalmente esa persona tiene todo el conocimiento necesario. Hay que hacerle preguntas abiertas tipo “¿Cómo’, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Dónde?. La pregunta de “¿Por qué ?” no es recomendada porque normalmente crea en la persona que explica el problema una justificación que puede crearle incomodidad. Una cosa que sí se puede hacer es interrumpirse y refrescar para hacerle ver que se está escuchando con atención.

Hicimos el ejercicio de Mirroring en parejas, al final de cual explicábamos el uno al otro cómo nos sentíamos tanto el que explicaba el problema como la persona que hace de coach. Entre uno y otro hicimos un ejercicio de mindfuldness aprovechando que Marta es certificada y experta en el tema.

 

Keynote de Marta Pinillos. @pinillos_marta
La voz, la clave del éxito en tu comunicación

En este divertido e increíble keynote de despedida, Marta explicó la importancia de la comunicación ya que es el más usado. Realmente la comunicación cara a cara es un valor ágil por lo tanto hay que darle importancia a la voz para transmitir correctamente los mensajes.

  • Ritmo: el ritmo correcto debe ser entre 130 a 150 palabras por minuto. Si es menos el emisferio derecho que el que procesa de forma rápida se queda “dormido”.
  • Volumen. Hay que manejar el volumen, bajando en las partes importantes más que subirlo para no parecer una verdulera.
  • Tonos: Hay que tener 5 tonos de voz distintos y saber manejarlos.
  • Modulación. Manejar la modulación haciendo cambios de riemo. No debe haber un ritmo constante para mantener la atención.
  • Dicción. Saber marcas las consonantes en las palabras importantes
  • Pausas. Hacer 4 ó 5 pausas ¿por minuto?
  • Entonacion. Saber marcar las palabras
  • Respiración. Tener una respiración diafragmatica y un tono no agudo porque aporta seguridad y credibilidad.

Con esto terminó el primer día. Muchas cosas descubiertas y a tener en cuenta.

Eficacia vs Eficiencia en Scrum

Llevo tiempo dandole vueltas

Ultima mente creo que estoy dando el mensaje incorrecto sobre Agile, que no persigue la eficiencia ya que waterfall es mas eficiente. Todo esto surge de una de las lineas que vi como propuesta del Manifiesto Lean Kanban. No hay sistema teoricamente más eficiente que el waterfall. Cada fase está realizada por un equipo especialista que, sin cambio de contexto, pasa todo su trabajo de una a la fase siguiente. Sin embargo waterfall falla en cuando hay cambios a mitad de proyecto, o cuando hay alguien que no hace perfectamente su trabajo. Cosas que ocurren el 100% de los proyectos. Sin embargo, un equipo que pasa de waterfall a scrum tiene sensación de perdida de eficiencia por las siguientes razones:

  • Reworking. Cada vez que se enseña el software al cliente existe la posibilidad de que toque rehacer algo. Implica cambiar cosas que has hecho en un sprint en el sprint siguiente. También para que el software sea entregable al fin de sprint muchas veces hay que hacer trabajo extra para dejarlo listo.
  • Tener que integrar en cada sprint hace que se tenga que cambiar el contexto continuamente. Si desde el sprint 1 el equipo está peleando con integraciones, a primer momento parece no ser tan eficiente como estar solamente desarrollando. Sin embargo, esto convierte el gran problema de la integración final en una molestia desde el primer sprint.
  • Reuniones de Scrum : planning, daily, review y el refinement. A los equipos a los que se les tradicionalmente se les da una lista de tareas sin mayor explicación, les parece que son innecesarias todas estas reuniones… “Era más productivo cuando se me daba la lista de tareas”.

Sin embargo, aunque no lo parezca Scrum hace que un equipo pueda llegar a ser mucho más productivo. Como indica el titulo del libro de Jeff Sutherland, se puede llegar a entregar el doble de valor en la mitad de tiempo que con metodologías tradicionales. Aunque esto no se consigue por la metra transición a Scrum y mucho menos en el primer sprint. Lo que sí que permite es el marco para que el equipo consiga gran eficiencia. ¿Cómo?

  • Promoviendo que no se haga más de lo solicitado (“make the right think done”). No se debe escribir una sola linea de código que no tenga que ver con el objetivo de la historia de usuario y no se debe hacer una sola tarea o historia que no esté dentro del objetivo de sprint.
  • Protegiendo al equipo de las interrupciones. El equipo está expuesto a interrupciones para hacer burocracia, explicar o documentar su progreso y hacer cosas que no tienen que ver con su objetivo de sprint. El Scrum Master es responsable de proteger a los miembros del equipo.
  • Focalizando las reuniones. Cada reunión Scrum tiene su objetivo y su ventana temporal. Esto hace que las reuniones mismas sean más productivas y permite que durante el tiempo en la que el equipo no está reunido (work time) no tenga que cambiar de contexto por culpa de ellas. Hay que detectar y minimizar o eliminar las reuniones sin foco y que no aporten nada al equipo o producto.
  • Mejorando la comunicación del equipo, haciendo que estén mas coordinados y tengan menos esperas y colisiones entre ellos.
  • Acercando el feedback y testing al momento de desarrollo. Esto hace que la corrección tarde hasta 20 veces menos que si se hubiera hecho semanas después.
  • Permitiendo al equipo pensar de qué modo mejorar a si mismo. Al juntarse en las retrospectivas les permite analizar cómo eliminar los impedimentos y desperdicios (waste) para hacer más y más puntos de historia cada sprint.
  • Permitiendo hacer experimentos de mejora durante un sprint y evaluar si seguirlo o no. Un equipo puede probar algo que parece una locura durante un sprint y evaluar en la siguiente retrospectiva su resultado. De este modo es posible encontrar modos ingeniosos de mejorar la productividad sin poner en riesgo el proyecto.

La proxima vez que explique Scrum, no olvidaré en contar ambas facetas (efectividad y eficiencia). Efectivamente se prima la efectividad ante la eficiencia, pero hay que transmitir que se puede conseguir mucha más eficiencia con equipo Scrum que en equipos tradicionales.

 

 

Mi retrospectiva personal de entrada del 2016

Ya estamos a 1 de Enero del 2016. Es tiempo de buenos propósitos igual que el mes de septiembre. Las personas nos ponemos objetivos que muchas veces se quedan en el aire. Una buena forma en la que perduren un poco más y sean más efectivos es hacerlos públicos. El tenerlos escritos también sirve para que podamos evaluar en el próximo año cuántos de estos objetivos se han conseguido.

Yo este principio de año voy a hacer una retrospectiva personal.  Como hacemos en VSN cada final de sprint (periodo de 3 semanas) voy a usar el método llamado la estrella de la retrospectiva. Con esta forma de hacer retrospectiva se identifican acciones que encajen en una de las 5 puntas de estrella que corresponden con aspectos positivos que reforzar y negativos que mejorar.

  • Empezar a …
    • Tener un equipo de colaboradores para AgileAlicante.
  • Hacer más …
    • Actividades y viajes con mi familia.
    • Escribir artículos en mi blog para consolidar y compartir conocimientos.
    • Ayudar a la gente cercana a mi.
  • Seguir haciendo …
    • Deportes que me gustan como el Judo, correr y patinar.
    • Estudiar los temas que me gustan: agilismo, liderazgo, motivación…
  • Hacer menos …
    • Evitar las confrontaciones o negociaciones.
  • Parar de …
    • Estudiar temas que para mi no tienen ningún objetivo personal claro.

 

 

Los tres primeros pasos en la gestión Ágil/Lean

Cuando uno empieza a querer organizar su forma de trabajar quizá lo que aporta Internet es demasiada información. Hace falta saber qué buscar para conseguir lo que necesitas para empezar a cambiar. Después de todos los años que llevo estudiando y aplicando las metodologías ágiles lo que aconsejo siempre es empezar con 3 sencillas cosas. El ABC de la gestión Agil.

1.- Daily Standup. Reuniones de máximo 15 minutos con los miembros del equipo en posición de pie en la cual cada uno comparte en qué trabajo el día anterior, en qué va a trabajar y qué obstáculos o problemas tiene en su camino.

Consejos:

  • No debe ser un informe al jefe. La información es de todos para todos
  • Debe empezar lo antes posible para que de pistoletazo al día pero que este presente el máximo número de personas
  • Si se abre un tema que necesite discusión larga se deja para después del daily.
  • Gente fuera del equipo puede hacer participaciones cortas que ayuden a algún problema. Lo fundamental es no pasarse de los 15 minutos.

2.- Tablero kanban. Panel en el cual hay una columna por fase por la que pasa cada elemento de trabajo representadas por etiquetas. Estos elementos pueden ser historias de usuario, diseños que hay que hacer, máquinas que montar, arreglar, etc.. Cada mes se limpian las etiquetas completadas en la última fase. Cada miembro del equipo mueve la etiqueta de una columna a otra según se va completando. Permite una visión común de cómo va el trabajo y permite tomar decisiones de mejora y de eliminar los bloqueos.

Consejos

  • Ponerlo en un lugar visible y accesible para todos
  • No debe haber más de 20 etiquetas por equipo para que se pueda ver de modo más sencillo
  • Debería haber límites máximo por columna aunque sean altos a principio. Si llega un momento en el que se supera ese límite debería analizarse la causa del problema y mejorar.
  • Ir bajando ese límite máximo según se va mejorando para conseguir un sistema más lineal y eficiente.

3.- Retrospectivas. Reunión a final de mes en cual se junta el equipo para ver qué han hecho bien y qué pueden mejorar. Se puede usar el método del barco  para además identificar las minas, es decir, los elementos externos que os afectan como equipo y para las que tenéis que estar preparados. No debería durar más de una hora u hora y media.

Consejos:

  • Sinceridad pero sin buscar culpables. Algo mal hecho es porque no se tenía conocimientos o herramientas para hacerlo mejor. Esta reunión sirve para buscar estas cosas.
  • Los problemas encontrados deberían buscarse soluciones. Asignar responsables para trabajar en ellas.
  • Se puede usar para dar pequeñas formaciones que ayuden al equipo. Club de lectura, vídeos de Internet, etc..

Con estas tres herramientas cualquier equipo puede empezar a trabajar mejor y de forma más organizada. Es posible que se vean nuevos problemas y se piense que antes no estaban, pero seguramente sea porque antes no se veían. Surgirán problemas que estaban ocultos y que ahora salen a la luz. Permitirá que surjan nuevas necesidades para ir mejorando cada vez más vuestro método de trabajo. Es posible que necesitéis nuevas herramientas para cubrir esas necesidades pero estas tres herramientas básicas os acompañarán día tras día.

Motores, lastres y minas en retrospectivas

¿Cuánto tiempo tardas en ir de casa al trabajo? Normalmente ese tiempo varía un poco cada día. Por ejemplo un día tardas 20 minutos, otro 23, otro 19, 20,… Esa variación de tiempo que ya tienes asumida se llama “Variación de causa común“. Ahora piensa en la última vez que llegaste tarde. Pudo ser por un problema de tráfico, tu hijo estaba enfermo y hubo que llevarlo a casa de la abuela… Esa vez tardaste 40 minutos. Ese tipo de variación se llama “Variación de causa asignable“. Es asignable porque puedes asignarle una razón (o una excusa).

En VSN trabajamos desde hace unos meses  la retrospectiva con la analogía de la lancha. El equipo es una lancha en la que los motores representan aquellas cosas que nos hacen ir rápidos y con calidad.  Los lastres atados son las cosas que nos hacen ir más lentos. Desde hoy tenemos un elemento nuevo. Ahora identificamos también las minas con las que se encuentra esta lancha por el camino. Estas minas representan esos problemas de causa asignable, esos problemas ocasionales que han ocurrido y pueden volver a ocurrir, o no.

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Cuando trabajamos estas retrospectivas, el equipo escribe en los Post-It amarillos los elementos a destacar del sprint: los motores, los lastres y ahora las minas. Una vez están todas las etiquetas en la pizarra las organizamos juntando las comunes y las analizamos. Primero buscamos soluciones para los lastres, después confirmamos que los motores que tenemos siguen siendo útiles y debemos seguir usandolos y por último analizamos las minas para ver cómo actuar cuando nos las volvamos a encontrar.

Primero indicamos la posibilidad de encontrarnosla. Podría ser eventual, esto quiere decir que el problema ha ocurrido y ya está, que es raro que vuelva a ocurrir.Podría ser frecuente, una vez cada sprint o cada pocos sprints. Si es un problema constante lo más normal es que se encuentre en la parte de lastres.  Despues recordamos el efecto que ha causado en el equipo. En qué nos ha afectado. Ha sido una molestia o ha sido un gran trauma. Por último definimos el plan de defensa, qué hacer con la mina la próxima vez que nos la encontremos. Aquí tenemos 3 opciones:

  1. Preparar contramedida para destruir la mina la próxima vez. Se piensa cómo eliminar el riesgo para que no vuelva a afectar lo más mínimo al equipo.
  2. Mitigar el daño cuando ocurra el choque. Podría ser que lo mejor es que cuando el problema ocurra de nuevo estar preparado para que afecte lo menos posible.
  3. Ignorar la mina. Cerrar los ojos, apretar el culo y sencillamente aceptarla tal cual llega. Esto se decide así cuando las consecuencias de tener un plan de acción podrían sobrepasan el efecto de la propia mina.

Los planes que se hacen con las minas las vamos a recoger en un documento accesible por todo el equipo. Cuando en un análisis de sprint, de historia o en algún Daily asome la sospecha de que se nos acerca una mina conocida, sabremos cómo actuar. Con esta sencilla analogía de las minas vamos a tener  lo que se llama en gestión de proyectos tradicional, Gestión de Riesgos. Sin embargo lo hacemos de una manera Ágil. Primero porque lo hace el propio equipo y segundo porque se minimiza el tiempo gestionando este nuevo artefacto respecto a la mejora en el equipo que esperamos que produzca.