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Mapa de historias de proyectos

Casi todo lo pensado y escrito sobre Metodologías Ágiles y sobre todo Scrum, está pensado para un equipo, un producto y o un cliente o un grupo homogéneo de clientes. Sin embargo hay muchos equipos de desarrollo que tienen que lidiar con muchos clientes a la vez y en fechas dispares y cambiantes. Incluso teniendo una línea de producto determinada, siempre hay clientes que piden ajustes y desarrollos a medida. Empresas como Sony o VSN llaman a estos desarrollos Tokurens.

Existe un radiador de información que se llama Mapas de historias de usuario. En este diagrama se muestran horizontalmente historias de usuario relacionadas entre sí porque persiguen un mismo propósito o historía más grande y se ordenan verticamente las prioridades entre estos grupos de historias. Permite ver de un sólo vistazo lo que hay que desarrollar y elegir las historias que ofrezcan mayor valor posible.

Para mostrar la misma información cuando se está trabajando con multiples proyectos a la vez y no perder el alcance de cada uno se puede usar la misma idea y  hacer un Mapa de Historias de Proyecto.

Verticalmente se listan los proyectos en orden de fecha de finalizacion ascendente y horizontalmente las historias que se tienen que desarrollar para cada proyecto por orden de prioridad descendiente. La primera etiqueta será el nombre del cliente, seguidamente estarán las historias y al final una etiqueta con la fecha de entrega.  Si se hace entrega por iteraciones, junto a la fecha de entrega podemos escribir la iteración en la cual debería estar todo completado.

ProjectStoryMapping

Planificación estratégica Ágil mediante Releases

Definición de Release

Scrum y Agile en general trabajan con timeboxes. Estos timeboxes permiten trabajar al equipo o empresa aun ritmo constante entregando software iterativamente y siendo muy fiable en las fechas de entrega. Los Sprints se suelen hacer de menos de un mes y este tiempo es suficiente para el departamento de desarrollo en analizar, desarrollar y probar el software a entregar. Sin embargo, cuando estamos hablando del trabajo asociado con este software hecho por toda la compañía, el periodo de Sprint queda muy pequeño y se hace necesario hablar de peridos más largos llamados. En VSN estos timeboxes más largos que el sprint los llamamos Releases. Estos Releases los componemos de cuatro Sprints para así hacer cuatro al año.

Ventajas del Release

Un Release permite una definición estratégica del software más allá de lo que se puede preveer para un sprint. Se pueden definir uno o dos Objetivos de alto nivel y en base a estos se definirán los Epics e historias de usuario más importantes. Esta definición estratégica permite un trabajo sincronizado de todos los departamentos de una empresa. Los comerciales saben cómo enfocar sus ventas, los de Marketing pueden preparar la web y la información comercial, los de Operaciones pueden decidir con qué configuración de hardware funciona mejor,…

Definición de epics que constituyen el release por parte del Product Owner

Antes de comenzar el periodo del Release propiamente dicho, el product Owner debe decidir qué objetivo u objetivos tendrá el release y a partir de estos definirá una serie de Epics o historias priorizadas. También puede haber caracerísticas que no encajen con los objetivos pero que sean igualmente importantes para su trabajo con el resto.

Ponderacion de los epics por parte del equipo

El primer día del Release el equipo de desarrollo se reune para hacer una ponderácion de los epics e historias. Se puede usar el Planning Poker pero se puede usar cualquier sistema de estimación ágil. En VSN, usamos el siguiente método: Se preparan en columnas ponderadas con la serie de Fiabonnacci y bajo ellas distintos epics que se hayan ajustado a estos tamaños. Se hace una definición de cada característica a desarrollar, se escribe el titulo en una tarjeta y por turno rodado cada miembro pone la tarjeta junto a la que más se parece en tamaño. Explica sus argumentos para esa ponderación  para que el resto las entienda. Cada miembro cuando llega su turno puede ponderar una caracteristica nueva o modificar una ponderación anterior. Cuando todas se hayan leido todos los epics deben tener su tamaño relativo.

Encajamiento en Sprints

Una vez ponderadas los nuevos desarrollos hay que encajarlos en Sprints. Esto lo puede hacer el equipo en conjunto. Se recomienda poner en los primeros sprints las historias o epics más grandes y complejos. Estas historias que tienen un interfaz importante nuevo o que requieren investigación. De este modo, si algo de lo desarrollado en estos primeros sprints no se corresponde con lo esperado o hay que cambiar de tecnología, existen sprints antes del fin de Release para ajustar los problemas encontrados. En los Sprints finales se harán las historias pequeñas y que no ponen en riesgo el objetivo estratégico. Es importante conocer la disponibilidad de los desarrolladores (vacaciones en medio) y el nivel de historias o puntos que normalmente se usan para corrección de bugs o desarrollos urgentes. A partir de esta disponibilidad del equipo y la parte de cada sprint que se puede usar para Release se hace este encajamiento.

Feedback y reajuste de sprints siguientes

En cada final de Sprint se hace una demo de lo desarrollado al resto de la empresa y se muestra la lista de historias resueltas y las que no han podido resolverse. Con el resultado de lo desarrollado y teniendo en cuenta el trabajo pendiente para el release se puede reajustar el encajamiento de los sprints sucesivos. Es muy útil tener una forma de visualizar los bloques trabajo  que se retrasan para el sprint siguiente y los que se prevee que no entrarán finalmente en el release.

Retrospectiva Fin de Release

En el último día del Release es muy recomendable hacer una retrospectiva que incluya a todos los departamentos implicados en el Release. En este se pueden mejorar el modo en el que se ha hecho las entregas y la comunicación interdepartamental para mejorar y no cometer los mismos errores.

Potencia tus reuniones

Llega un momento en la evolución de un equipo de trabajo que empieza a ver las reuniones como el siguiente punto de mejora. Problemas comunes son reuniones que se alargan más de lo debido y falta de conclusiones. Para evitar estos problemas existen una serie de técnicas que conviene utilizar.

1.- Establecer un objetivo claro para la reunión. Cuanto más concreto sea el objetivo mejor. Si hay varios, al principio de la misma debería hacerse un listado de todo lo que se pretende hablar en la reunión y de lo que se tratará en otras.

2.- Intentar que el tema esté preparado con anterioridad. Todo lo que se pueda llevar ya pensado a la reunión será tiempo que se ahorre por parte de todos en la misma. Todos los miembros deberían entender el alcance del problema lo suficiente para que en la misma se vaya directamente a comentar y elegir las soluciones.

3.- Asignar un tiempo máximo y asegurar que sea visible el tiempo restante una vez empezada la reunión. Son muy útiles los relojes web (http://www.online-stopwatch.com/)o alguno de cocina con los números grandes como éste. El ser conscientes del tiempo limitado hace que todos los miembros estén más enfocados en el objetivo de la reunión.

4.- Apuntar los temas paralelos que surjan durante la reunión y tratarlos en otro momento. No cambiar de tema a mitad de la reunión. Esto se acerca mucho a lo que apunta la técnica pomodoro. Si surgen temas nuevos hay que apuntarlos para hablar de ello al terminar  o en otra reunión. El tiempo asignado sólo debería ser para el tema que teníais programado.

5.- Usar toda los elementos visuales que se pueda. Pizarras, dibujos en papel, ver el software en una pantalla grande,…. Visualizar todos a la vez el problema y las posibles soluciones ayuda a definir soluciones más simples y más rapidamente.

6.- Cuando se vaya a terminar la reunión hacer  conclusiones y asegurarse que se apuntan correctamente. Es util tener un secretario que apunte las tareas en papel o en un sistema digital pero debe ser un sistema en el que se pueda añadir de manera rápida las conclusiones.

7.- No pasa nada porque al principio se pase algo del tiempo asignado. El timeboxing de las reuniones es algo que se consigue hacer bien con la práctica. Los sprints de scrum tambien cuesta bastantes iteraciones el ajustarse al tiempo establecido.

No estimes, rompe el trabajo pendiente

Estimar el trabajo pendiente es algo que se considera necesario para poder planificar el tiempo y los recursos de cara al futuro. Si trabajas con Scrum seguramente al principio del Sprint planificarás con tu equipo los puntos de historia que vais a meter en el sprint y también quizá las horas de las tareas. Gracias a esta planificación podemos tener “mas o menos” un sprint con una cantidad de trabajo controlada y una posible planificación de más a largo plazo en un release plan.

Si embargo, el trabajo de estimación realmente no es un trabajo que aporte valor al producto final. El que estimes con una precisión del 100% o del 20% no hará que el cliente obtenga más o menos valor y seguro que no pagará más por ello. Según la propuesta Lean debemos intentar reducir o eliminar aquellas tareas que no aporten valor al cliente y esta tiene pinta de ello. Entonces… ¿intentamos trabajar sin planificación del sprint o del producto sólo por esto?

Por otro lado, siempre se recomienda trabajar con historias lo más pequeñas posibles. La teoría de colas indica que con un tamaño de paquete de trabajo menor conseguimos una velocidad más constante que con tamaños muy dispersos. Además, desarrollando historias pequeñas, acortamos el tiempo de feedback y esto conlleva una reducción de errores. Muy bonito pero … ¿Cómo nos puede ayudar el tener historias pequeñas con el problema de la planificación?

Cuando tenemos historias más pequeñas conseguimos una homogeneización de los tamaños de las mismas. Esto es, hay poca diferencia entre la historia más grande y más pequeña que metemos dentro del sprint. Con un tamaño más o menos constante y una capacidad de desarrollo fija obtenemos una capacidad basada en historias por sprint. Según trabajamos así, Sprint tras sprint vemos que obtenemos un número más o menos constante de historias.  La misma precisión es la misma que se obtiene cuando estimamos por puntos. Esta cantidad fija de historias nos permite planificar el sprint y, si además rompemos mediante análisis las historias que componen el producto más allá del sprint, planificaremos los tiempos de entrega de producto.

Maldita la empresa de software que necesita heroes

Esta frase surgio en mi cabeza cuando vi en una libreria la portada del libro “Maldito el pais que necesita heroes” . Sé que hablo de heroes completamente distintos que los que seguramente hable el libro. Cuando hablo de heroes me refiero a esas personas que salvan el mundo cada día terminando de configurar un servidor hasta las 3 de la madrugada. Tú también los conoces, quizá tu también seas un heroe. Llegan por la mañana al día siguiente vestido de Clark Kent  recordando cómo a última hora encontró con la solución que permite que la empresa sigue siendo la que es. En sus adentros espera que el menos su jefe se entere de esta heoricidad y que a su pareja se le pase pronto el enfado por haber cancelado la cena que tenían preparada.

Source: http://blog.aimvic.com.au/2012/07/02/leon-gettler-coping-with-burnout/

Hay empresas en las que estas heoricidades son cosa de día a día. Sin embargo, precisamente en el considerarlo normal radica el problema. Una heroicididad normalmente es un Failure Demand o Failure Load ya que es trabajo provocado por un error que nunca debería haber ocurrido.  Se gastan recursos fisicos, mentales, personales y de otros muchos tipos para resolver estos tipos de problemas. Muchas veces los trabajadores acaban quemados por este tipo de heroicidades y acaban por irse. Este hecho,  además del problema en sí de que un compañero se vaya, es la perdida de productividad de la empresa mientras que la persona que lo sustituye alcaza su nivel de formación. Esta formación tambien implica unos costes economicos de la empresa que no hay que despreciar.

Es importante para el manager eliminar la necesidad de heros. Para ello es necesario que todas las heroicidades sean registradas y en retrospectivas o en reuniones de dirección se piense como evitar que vuelva a ocurrir el mismo problema. Si se sigue esto poco a poco debería verse menos gente con la S de Superman y ojeras en los ojos y más gente motivada que le gusta su trabajo.

Cuando el desarrollador se pregunta “¿Qué voy a hacer hoy?”

Esta pregunta se pueden hacer muchos desarrolladores todos los días cuando entran al trabajo. Hay mucho trabajo por completar pero.. ¿qué es lo más eficiente que se puede hacer?

Cuando se intenta tener un sistema Agile/Lean es muy importante que el flujo de trabajo sea llevado mediante sistema PULL. Para conseguir esto las tareas deben atraerse hacia las ultimas fases del desarrollo. También hay que intentar reducir la cantidad de Trabajo en Curso (Work In Progress,WIP) por lo que antes de empezar nuevas características hay que intentar completar antes las que estan en curso.

Para conseguir todo esto, y con el apoyo de un tablero kanban fisico o virtual, los desarrolladores pueden decidir qué hacer en base a estas preguntas.

1.- ¿TENGO ALGUN TEST FALLIDO QUE DEBO ARREGLAR?  –> ARREGLARLO

Muchas veces los tests fallidos se acumulan y sólo se arreglan al final de sprint. Esto provoca que haya una acumulación de desarrollos y tests que pueden hacer que el deadline o fin de sprint se retrase. Debería ser la prioridad principal el completar los desarrollos ya hechos arreglando esos fallos que se han encontrado antes de otra cosa.

2.- ¿EL NUMERO DE TESTS PENDIENTES HA ALCANZADO SU MAXIMO? –> PASAR UN TEST

En VSN, el equipo de desarrollo ha definido cómo número máximo de historias esperando el test a 3. Si en el daily stand-up se ve que ha alcanzado ese número, se reparten 2 tests entre los desarrolladores para aliviar esa saturación. Naturalmente, ningún desarrollador testea lo que él mismo ha desarrollado, sino lo que ha hecho otro.

3.- ¿TENGO ALGUN DESARROLLO EN CURSO? –> CONTINUAR CON EL DESARROLLO

Naturalmente, una buenísima manera de avanzar es seguir con la historia y las tareas que había en curso.

4.- ¿PUEDO AYUDAR A TERMINAR ALGUNA HISTORIA EN CURSO? –> AYUDAR CON ESA HISTORIA

Si hay desarrolladores a los que se puede ayudar hay que hacerlo llegado este punto. Puede ser mediante el pair-programming, puede ser haciendo alguna tarea que se puede paralelizar, puede ser invesigando algo en Internet que necesite. Lo que se pueda hacer para ayudar a terminar antes con las historias que ya están en desarrollo.

5.- EMPEZAR HISTORIA LISTA EN ORDEN DE PRIORIDAD

Si a las anteriores preguntas se ha respondido NO pues no hay mayor problema. Se elige una historia por empezar siguiendo el orden de prioridad  establecido y a desarrollarla

Feature Toggle. La opción más ventajosa para conseguir la Entrega Continua

En el Manifiesto Agil el primer principio dice así:

Our highest priority is to satisfy the customer
through early and continuous delivery
of valuable software

“Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software útil”

Uno de los enfoques más importantes es poder dar al cliente software funcionando para que lo pruebe y nos aporte el feedback que permite hacer la aplicación cada vez más valioso para el cliente. Además, en la parte técnica, hacer entregas más frecuentes reduce el riesgo de cada una de ellas.

Captura de pantalla 2012-05-02 a las 23.03.41En el desarrollo tradicional. Las tareas de desarrollo y test se van acortando según se acerca el deadline. Durante todo el tiempo no se puede hacer release porque siempre hay desarrollos sin completar por uno u otro desarrollador. Cuando todo el testing ha terminado y todos los bugs y desarrollos se han cerrado es el momento de hacer el release de la aplicación.

Usando Scrum esto mejora algo:

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Reduciendo el tiempo de entrega y haciendolo más frecuente podemos ajustarnos más a los deadlines pactados con los clientes. Durante el sprint el código se considera no releaseable ya que solamente cuando se termina éste, todos los desarrollos se han cerrados y estan libres de bugs conocidos.

Aunque Scrum es un gran avance respecto al desarrollo tradicional, se puede ir más alla y poder ofrecer actualizaciones de manera continua y temprana. Hay varias formas de conseguir esto:

Forma 1: Desarrollar historia por historia

Todos los desarrolladores trabajan en la misma historia y se hace release cuando se termina. Esta es la manera más dura de conseguirlo. Hace falta gran madurez en el equipo pero también reduce el tiempo de desarrollo de cada historia. Durante el tiempo de desarrollo el código se considera sucio ( no releaseable) pero estos intervalos son cortos.

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Pero claro, quizá tu eres uno de los que dice. No todo se puede paralelizar, 9 embarazadas no dan a luz un niño cada mes.

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Sin embargo, en cuestión de desarrollo se puede paralelizar mucho las historias. Hay back-office y fron-end. Hay clases de store, de vista, de controlador, hay que desarrollar los tests, hay que preparar los scripts de bases de datos. Todos estos son tareas que algunas se pueden realizar en paralelo por varios desarrolladores. Necesita organización y planificación previa del equipo y coordinación durante el desarrollo. Así es como lo veo yo:

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Forma 2: Feature branching.

El auge de los nuevos sistemas distribuidos de control de código (DVCS) como Git, Mercurial o Plastic SCM tambien tienen características que permiten hacer branches a menudo. Esto es usado para hacer un branch por historia a desarrollar o feature branching. Una vez completada esa historia se incorpora a las ramas principales que sea necesaria para hacer el deploy.

Captura de pantalla 2012-05-02 a las 23.31.48Esto es un ejemplo de branches usando un sistema de feature branches y varias ramas de integración. Hay partidarios de los features branches pero yo me inclino más por la opinión de estos dos conocidos personajes.

Captura de pantalla 2012-05-02 a las 23.35.33Martin Fowler y Jezz Humble afirman que el uso de feature branches va en contra de la Integración Continua, necesaria para tener feedback de integración temprano y realizar los merges con las ramas principales menos dolorosos. Además es necesario una gran bateria de tests automaticos para evitar bugs ya que es necesario testear la funcionalidad varias veces. Primero en la rama en la que se desarrolló, después en cada una de las ramas en la que se integra. Si es necesario el tests manual esto puede ser muy doloroso. Sólo recomiendan el Feature Branching en equipos muy muy maduros.

Forma 3: Feature Toggle.

Esto se basa en poder desarrollar las funcionalidades, teniendolas integradas junto con el resto del código pero que no afecte al producto si se tiene que hacer release a mitad de desarrollo. El truco está en desactivar el link o el acceso a la nueva funcionalidad hasta que esté completamente desarrollado y testeado.

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Esta tercera forma, aparte de permitir hacer release a cada momento teniendo el código integrado también tiene una serie de ventajas extra.

Ventaja 1. Canary Releasing.

Este concepto proviene del sistema utilizado en las minas para detectar fugas de gases. Ponían jaulas con canarios a lo largo de los tuneles y estos, al ser más delicados que las personas, morían rapidamente en caso de fuga de gas letal. Efectivamente es una tecnica un poco triste por perjudicar a los canarios pero hay que contrastarlo con las vidas humanas que salvavan.

Moviendonos al terreno del software (donde hay menos gases involucrados), el Canary releasing significa poder ir activando funcionalidades por zonas. Primero las activaríamos en sistemas internos, después en sistemas de clientes con confianza y si todo funciona correcto al final se activaría en clientes críticos. Si en alguna de estas zonas da problemas, dejaríamos de avanzar antes de resolver el problemaCaptura de pantalla 2012-05-02 a las 23.46.38

Ventaja extra 2. Marcha atrás rápida.

Alguna vez habeis programado una actualización a un cliente, se le ha dicho que con esta nueva versión va a tener los bugs encontrados arreglados y además la nueva funcionalidad. Ejecutas el instalador, actualizas el sistema y la nueva funcionalidad no va ni para atrás y los usuarios se empiezan a quejar. La opción normal es 1.- Gritar, 2.- Desinstalar la última versión instalada,3,. Deshacer manualmente los cambios que hubiera hecho el instalador que no hace al desinstalar,.4.- Instalar la versión anterior. 5,. Volver a gritar.

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Mediante el Feature Toggle nos permitiría poder simplemente desactivar la nueva funcionalidad sin tener que desinstalar. En cuanto la tuvieramos arreglada y el sistema actualizado, solamente se vuelve a activar. Bastante menos doloroso.

Ventaja extra 3: Customización del producto.

A todos nos ha llegado las estadisticas de que los usuarios sólo utilizan una pequeña parte de la funcionalidad. Con el resto ocurre dos cosas: 1. Les molesta que esté o 2,. Nos molesta que lo toquen. La opción más sencilla es desactivar la funcionalidad que no van a necesitar haciendole el interfaz más sencillo y evitando posibles problemas.

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Implementación propuesta.

En VSN vamos a tener una tabla por producto. En esta tabla habrá una entrada por característica candidata a ser activable o desactivable por el feature toggle.

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En entorno de desarrollo y test se le pondrá a todas las filas la columna ACTIVE a true así aparecerá todo para probar. Sin embargo, en el SQL de release sólo estarán activas las funcionalidades completadas y que formen parte del producto por defecto. De este modo aprovechamos todas las ventajas de este sistema. Le hemos añadido una columna leible por humanos porque todo esto seguramente acabe en un panel de activación y desactivación para un futuro “Gate Keeper” guardian de las características.

Actualización 7/6/2012: Nosotros instalamos de momento sólo sistemas llave en mano. Es decir, instalamos en cada cliente una máquina con el server. En cada server hay una base de datos y en esa base de datos se puede activar o desactivar sus features. Así sí que se permite activar y desactivar por Canary Release. Si el sistema está en la nube falta añadir a la tabla una columna referente a el area del cliente (definida por tí) , region geografica y sacar su region por geoip,.. o algún otro tipo de agrupar los clientes.

La parte impredecible de una estimación

¿Cuanto vas a tardar en terminar esta tarea? Esta pregunta puede resultar muy fácil de responder y hacer una respuesta con una precisión absoluta, o tambien puede resultar muy dificil y dar una respuesta que nada tenga que ver con lo que al final se termina tardando.

¿De qué depende?

En tareas como las que solemos hacer los desarrolladores de software, el resultado de nuestro trabajo no es solamente el código generado sino tambien se genera conocimiento para el propio desarrollador. Para identificar qué parte del tiempo se ha utilizado para generar la funcionalidad y qué parte del tiempo se ha utilizado para generar el conocimiento sólo hay que hacerse una pregunta:

¿Qué tardarías ahora si tuvieras que repetir la misma tarea?

Ese tiempo que responderías corresponde con el tiempo usado en la generación del producto y el resto fue el usado en la generación de conocimiento.

KnowledgeGeneration

En entornos en los que el lenguaje de programación es muy conocido y el tipo de producto final se ha hecho muchas veces, hay poca generación de conocimiento y el tiempo que se tarda se puede predecir facilmente.

LowLearning

Sin embargo en entornos de innovación continua muchas veces el tiempo de generación de conocimiento es la mayor parte.

HighLearning

Realizando pair-programming se reduce el tiempo impredecible ya que la en la tarea sólo se genera el conocimiento que no tiene ninguno de los dos componentes de la pareja.

PairProgramming

Este tiempo de duración desconocida puede llevar al traste cualquier deadline. En proyectos tradicionales waterfall puede provocar que no se llegue a tiempo y en proyectos Scrum provocan que los sprints se solapen, estando varios días del siguiente sprint terminando tareas retrasadas. Una manera de minimizar su impacto es reducir la cantidad de  trabajo en curso, reduciendo el tamaño de las historias y focalizando a todo el equipo en la consecución de la misma en lugar de tener muchas historias abiertas.

Scrumban, de moda pero quizá no necesario

Nota: El Scrumban del que hablo no tiene nada que ver con el que acuña David J Anderson

Hace poco escribí un tweet en el que decía que el Scrumban no era necesario. Los 140 caracteres del tweeter no dan espacio para una explicación de esto pero voy a intentarlo aquí.

Scrumban, al menos el que conozco yo, se basa en dos paneles. Un panel con las historias de usuario del sprint, características y bugs a desarrollar provenientes del product owner, y un panel kanban con el resto de tareas que no tienen que ver con las historias de usuario previstas. Normalmente son problemas a resolver de soporte de algún cliente o relativas a otros departamentos de la empresa.

En el panel kanban se establecen 3 prioridades relativas a las tareas del panel Scrum.

  • Una prioridad llamada ASAP, en lo que se hacen tareas cuando el trabajo pendiente en el panel Scrum sea menor del ideal que tocaría para ese día.
  • Una prioridad llamada PRIO en se cogen tareas cuando se ha terminado en las que se está trabajando en ese momento.
  • También una prioridad FIRE en la que cuando se añade una tarea hay que hacerla de modo inminente dejando el trabajo a mitad. Naturalmente en la retrospectiva se analiza por qué ha ocurrido una tarea FIRE y se intenta evitar que ocurra en el futuro.

Yo veo un problema grave en el hecho que sean dos paneles con la misma función y añade gestión extra que quizá no sea necesaria. Además tener dos sitios donde mirar el trabajo es más complejo que tener uno solo en el que esté todo el trabajo que se está realizando.

Cuenta con que el Product Owner es el que pone las tareas al kanban y requiere que las prioridades sean muy claras. Tambien es una herramienta para que el equipo justifique ante el PO el haber hecho más o menos puntos de producto.  Yo nunca he entendido esta necesidad de justificación ya que todos deberíamos tener los mismos objetivos, que es dar valor a los clientes.

Yo entiendo tres prioridades que encajan en un solo panel.

  • La prioridad FIRE es que no hace falta ponerla en ningún panel, se le dice a la persona o personas involucradas que se ponen a ello inmediatamente.
  • La prioridad “lo tendrá a final de este sprint” en el que es posible que salga alguna historia que ya estuviera en el  sprint para que quepa la nueva.
  • La prioridad, “lo estudiaremos para el siguiente sprint” en el que se encajará como una historia más para el siguiente sprint dejando inalterable el actual.

Lean y Agile, dos puertas para el mismo camino

Hay muchos debates sobre diferencias entres Agile y Lean. Yo personalmente pienso que los dos tienen los mismos principios, lo único que Agile está hecho por desarrolladores para desarrolladores mientras que Lean está hecho en el ámbito de la producción y tiene un ámbito más amplio. Voy a repasar las entradas del manifiesto y veremos como van por los mismo caminos.

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

Nadie mejor sabe cómo se hace mejor un trabajo que el propio trabajador. Todos los procesos que se incorporan deben ser consensuados y propuestos por las personas que tienen un trato directo con el producto.  Los cambios de herramientas deben ser estudiados concienzudamente y deben tener como único fin ayudar a la persona.

Software funcionando sobre documentación extensiva

Lean intenta eliminar cualquier tipo de desperdicio (waste) que no aporte valor al cliente. La documentación ha sido historicamente el mayor tipo de trabajo del desarrollador realiza que no aporta valor al cliente por lo que reducirlo en medida de lo posible es una manera de centrarle en lo que verdaderamente le aporta valor.

Colaboración con el cliente sobre negociación contractual

La máxima flexibilidad y poner al cliente en el centro es crucial para Lean. Además cuanta más información se tenga de él en el momento que justo sea necesario para aportarle lo que realmente necesita más valor se le dará.

Respuesta al cambio sobre seguir un plan

La observación y la respuesta rápida a los problemas es también uno de los principios importantes en Lean. Para responder rápido a los cambios, se debe ver a mayor información posible y que esté disponible para todo el mundo. También hay que responder rápido a los cambios poniendo máxima prioridad en darles respuesta.